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Jesse James Garrett
(contact)
Tradução de Marcelo De Polli
Existe uma disciplina chamada arquitetura de informação e existe um cargo chamado arquiteto de informação. As duas coisas surgiram mais ou menos em paralelo, e até o momento qualquer discussão a respeito de uma delas envolvia também a outra. Mas agora isso talvez precise mudar.
Nenhum momento é apropriado para uma retração econômica. Mas, para a comunidade de arquitetura de informação, as recentes movimentações foram especialmente inoportunas. Justamente quando começávamos a ganhar algum terreno na defesa do valor de nossa contribuição para o processo de Web design, as pressões econômicas nos obrigam a nos promovermos ainda mais vigorosamente em face de um ceticismo acentuado por parte dos clientes, por sua vez pressionados pelas circunstâncias econômicas e calejados por cinco anos vendo as dotcoms tentar vendê-los todo tipo de poções mágicas.
Quando a Nova Economia estava no ápice, alguns de nós chegaram a imaginar que o nosso trabalho seria visto pela comunidade de negócios como algo tão essencial para o sucesso de qualquer empreitada que a responsabilidade por essas questões estaria localizada, inevitavelmente, no escalão mais alto da organização (o lendário e ilusório “CXO”). Agora, depois da retração, tanto a disciplina como o cargo sentem-se como que ameaçados de extinção.
Nossa resposta tem sido cerrar as fileiras e tentar formular argumentos de venda e de negócios para o nosso trabalho. Mas não temos muita certeza do que estamos vendendo. Vendemos a idéia de arquitetura de informação ou a idéia do arquiteto de informação? Por conta dessa confusão, estamos presos num vai-e-volta sem fim a respeito de como definir a disciplina e o cargo.
Uma corrente tenta definir a disciplina a partir do cargo. O raciocínio parece ser o seguinte: “Sou um arquiteto de informação; portanto, tudo o que eu fizer será arquitetura de informação.”
Definições baseadas no cargo tendem naturalmente a se tornar amplas demais. Como as responsabilidades atribuídas a ele variam muito de empresa para empresa, a definição do cargo (e, conseqüentemente, da disciplina) torna-se cada vez mais ampla. Essa formulação leva ao chamado “grande arquiteto” – uma definição que abrange uma ampla faixa de responsabilidades, incluindo estratégia de negócios, design de informação, pesquisa com usuários, design de interação, levantamento de requisitos... a lista parece não ter fim.
A abordagem oposta consiste em definir o cargo a partir da disciplina. O que quer que seja o campo da arquitetura de informação, o arquiteto de informação é a pessoa especializada nisso.
Essas definições tendem naturalmente a ser limitadas demais. Para que o nosso discurso sobre os problemas e as soluções da arquitetura de informação faça sentido, precisamos definir o alcance desses problemas em termos muito concretos.
O resultado disso é o “pequeno arquiteto”, focado estreitamente na organização de conteúdo e na estrutura de espaços de informação. Mas se aplicada ao cargo essa definição, que foi pensada originalmente para a disciplina, cria-se em alguns o medo de ficar “encaixotado”, preso num cargo definido de maneira tão restrita que muitos dos elementos essenciais para o sucesso de qualquer arquitetura são jogados para fora do controle ou da influência do arquiteto.
É bem verdade que a expansão sofrida pelo cargo de arquiteto de informação pode estar beneficiando os indivíduos que o ocupam (embora menos, talvez, desde o começo da retração), mas é quase certo que prejudica a disciplina como um todo. Citando como justificativa a natureza holística do trabalho de arquitetura de informação, certas pessoas claramente não se darão por satisfeitas até que tenham controle direto sobre todos os aspectos do trabalho que possam afetar a arquitetura. Esse modo de pensar é um sinal do pior tipo de arrogância e solapa todo esforço de convencer as empresas do valor da disciplina. Quanto mais poder você tentar reclamar para si, mais difícil será convencer os outros a darem-no a você.
Para muitos da comunidade, tornou-se difícil manter uma postura imparcial neste debate. Toda conversa sobre a definição do papel do arquiteto ameaça inevitavelmente o senso de identidade de alguém. Se o cargo acabar sendo definido de modo diferente do que diz a minha job description, isso significa que deixei de ser um arquiteto de informação? Ou, pior ainda, que sou um enganador?
O resultado é que ficamos andando em círculos, com a definição que uma pessoa faz da disciplina entrando em conflito com a definição que outra faz do cargo e vice-versa. Tanto com uma definição como com a outra, não estamos chegando a lugar nenhum.
Qualquer definição ampla o suficiente para dar conta do cargo é ampla demais para gerar discussões úteis sobre a disciplina; qualquer definição restrita o suficiente para a disciplina é restrita demais para o cargo. Ao que parece, estamos num impasse. Basear uma das definições na outra significa tornar uma delas insuficiente. Tentar fazer ambas as coisas ao mesmo tempo não está funcionando. Em vez disso, estamos criando um problema clássico do tipo “o ovo e a galinha”.
A única solução é dissociar totalmente a definição da disciplina da definição do cargo. Ainda que possa parecer pouco intuitiva, é uma solução perfeitamente razoável, e não sem precedentes em outros campos. O regente de uma orquestra, por exemplo, tem uma ampla gama de responsabilidades criativas e gerenciais. Embora “reger” certamente faça parte do trabalho, é um termo que não basta nem mesmo para começar a capturar toda a abrangência dessas tarefas.
Temos à nossa frente uma montanha de desafios criativos reais; mas, em vez de atacá-los, preferimos correr atrás de nossos próprios rabos por meses a fio tentando definir termos básicos. Definir a disciplina em termos cada vez mais amplos não melhora o nosso entendimento desses desafios. Escolher uma definição restrita para a disciplina nos permite descrever com precisão um conjunto específico de problemas, e essa precisão de expressão é absolutamente necessária para o avanço de qualquer tipo de disciplina.
O cargo, enquanto isso, conseguirá sobreviver sozinho. As organizações continuarão a fazer o que sempre fizeram, definindo papéis conforme necessário e alocando recursos onde produzem resultados.
Há uma outra razão, mais prática, para divorciar a discussão da disciplina e a discussão do cargo. É bem possível que, para preservar a idéia da disciplina da arquitetura de informação, sejamos obrigados a abandonar a idéia do arquiteto de informação.
A arquitetura de informação abrange uma grande variedade de problemas. Mas, independentemente do contexto específico ou dos objetivos de um determinado projeto, nossa preocupação será sempre a criação de estruturas para tornar eficaz a comunicação. Essa noção é o centro da nossa disciplina.
Minha formação aconteceu na área que nosso mercado chama de “desenvolvimento de conteúdo” – a mesma que o resto do mundo chama de “redação e edição”. Por algum motivo, não são muitos os que fizeram a transição desse mundo para a AI, e por isso me vejo muitas vezes obrigado a explicar a conexão.
Ao longo da história humana, as pessoas que mais se importavam com a eficácia da comunicação foram as que lidavam com a língua. Antes do hipertexto, antes mesmo do bom e velho texto, a língua era o conjunto de ferramentas usado originalmente para “arquitetar a informação”.
Quando a maioria das pessoas pensa no trabalho de um editor, acho que imaginam alguém curvado sobre uma mesa, de caneta vermelha na mão, marcando uma quantidade infindável de texto, limpando erros de concordância e de regência. Mas o cargo do editor e a disciplina editorial são duas coisas muito diferentes. Embora certamente existam os que se especializam nesse tipo de trabalho, ser um editor é algo que normalmente envolve muito mais que isso.
Em seu sentido mais amplo, o trabalho do editor é ajudar os redatores a ter uma escrita mais eficaz. É claro que isso inclui gramática, pontuação e escolha de palavras, mas uma parte imensa do trabalho de qualquer editor está relacionada à criação de estruturas eficazes. Um editor pode ser responsável por estruturas de várias escalas de tamanho: da enciclopédia para o livro-texto, passando para o artigo, para o parágrafo e daí para a frase.
Assim como o editor, o arquiteto de informação se preocupa fundamentalmente com a criação de estruturas de informação. Mas a disciplina da arquitetura de informação vê essa responsabilidade sob um aspecto bem diferente. No mundo atual da arquitetura de informação, todos os desafios estruturais são vistos como variações do mesmo problema: o acesso à informação.
A disciplina editorial também precisa lutar com problemas de acesso à informação. Muitas publicações são estruturadas de modo a facilitar o acesso à informação: listas telefônicas, dicionários e atlas, por exemplo. Contudo, esse tipo corresponde a apenas uma fração do volume incalculável de material publicado a cada ano.
Todas as outras publicações (as que não são dicionários ou atlas) também têm estruturas. Mas essas estruturas podem não refletir os mesmos esquemas ordenados de classificação que se espera encontrar em uma obra de referência. Os redatores e editores usam estruturas para atingir muitos objetivos possíveis. Algumas são destinadas a ensinar, outras a informar e outras ainda a persuadir.
Acredito que a arquitetura de informação também pode lidar com esse conjunto mais amplo de problemas, e que esse potencial já se encontra latente no modo como hoje se pratica a disciplina. Acredito que algum dia o campo da arquitetura de informação avançará para além da esfera do acesso à informação. Mas nossa abordagem atual não é suficiente para levar a arquitetura de informação a realizar todo o seu potencial.
Se você perguntasse à editora encarregada por uma revista ou jornal se a estrutura do produto foi testada junto aos leitores antes da publicação, ela riria da sua cara. Para ela, desenvolver estruturas eficazes é uma questão de exercer seu julgamento profissional – julgamento esse que foi refinado por meio de anos de tentativa e erro, bem como de experiência duramente conquistada no ofício.
Para ela, a prova de sua eficácia na disciplina é a sua habilidade em exercer esse julgamento. Para ela, esse julgamento é nada menos que o motivo da existência do seu cargo. Para ela, a idéia de abandonar esse julgamento profissional e reduzir a sua própria função à de um “tubo” que recebe dados de pesquisa de um lado e despeja estruturas pelo outro seria algo simplesmente absurdo.
E querem saber? Ela tem razão.
Na opinião de muitos que estão do lado de fora da nossa disciplina, “arquitetura de informação” já se tornou sinônimo de “usabilidade”. É fácil entender por que os profissionais de uma disciplina tão nova quanto a nossa podem querer se identificar com uma outra já estabelecida e que já tenha ganhado certa credibilidade. Mas, ao fundir a arquitetura de informação com a pesquisa, corremos o risco de adulterar nosso processo e prejudicar a mesma credibilidade que buscamos.
A moda atual ao pensar em arquitetura de informação é que a única boa arquitetura é aquela construída sobre um alicerce de pesquisas com usuários (realizadas previamente à fase de design) e validada com uma rodada subseqüente de testes com usuários. Mas a confusão entre arquitetura e pesquisa é uma simplificação exagerada e enganosa, assim como a conclusão de que uma não pode existir sem a outra.
Na melhor das hipóteses, estamos apenas enganando nossos clientes. Na pior das hipóteses, estamos enganando também a nós mesmos.
Fazer caber nossas decisões de arquitetura nos dados de pesquisa tem o efeito de torná-las “à prova de críticas”. É muito mais fácil defender a ciência do que defender opiniões, mesmo quando moldadas pela experiência e pelo julgamento profissional. Mas o que acontece aqui não é nem mesmo ciência de verdade. É pseudociência. Enfeitar nossas opiniões com ornamentos de pesquisa não as torna mais científicas, do mesmo modo que vestir jalecos de laboratório não nos transforma em cientistas.
A pesquisa traz os maiores benefícios à arquitetura quando procura definir o problema a ser solucionado. Ela traz benefícios mínimos quando procura definir a solução – e pode até mesmo gerar maus resultados.
Nem sempre é fácil distinguir se um estudo de pesquisa define o problema ou a solução. Durante o processo de pesquisa, tentativas bem-intencionadas de articular o problema podem virar sugestões de soluções, especialmente quando a pessoa que conduz a pesquisa é também responsável por criar a solução.
A estrutura de um estudo de pesquisa pode, ela mesma, sugerir uma solução em particular. Do mesmo modo, o processo de obter conclusões a partir da análise dos dados de pesquisa pode introduzir premissas e tendenciosidades que determinam uma certa solução. E, como esses estudos são conduzidos na ausência peer review, eventuais métodos falhos e conclusões tendenciosas acabam por nunca vir à luz.
Pior ainda que um estudo de pesquisa que sugere implicitamente uma solução é um estudo projetado explicitamente para fornecer uma solução. “Os usuários nos disseram como organizar a informação. Agora a implemente!”
A pesquisa pode ser extremamente útil nos casos em que os objetivos dos usuários podem ser claramente identificados e mensurados. O acesso a informações é uma área em que isso acontece; o e-commerce é outra. Mas a pesquisa é inadequada para dar conta de objetivos que estejam fora desses domínios limitados.
Mesmo o estudo de pesquisa mais bem projetado não pode substituir um arquiteto habilidoso. Todo o propósito de uma arquitetura derivada da pesquisa é garantir que nada surpreenda o usuário. A pesquisa é perfeita para criar arquiteturas onde tudo é previsível e familiar. Em alguns casos, como no acesso à informação e no e-commerce, isso é exatamente o que queremos.
Mas, em muitos casos, a arquitetura precisa acomodar um público para quem o assunto tratado é completamente estranho. E, às vezes, como quando o objetivo da arquitetura é educar ou persuadir o público, o elemento surpresa pode ser uma das ferramentas mais eficazes à disposição do arquiteto. Uma arquitetura derivada diretamente da pesquisa, no entanto, assegura que esse tipo de surpresa jamais ocorrerá.
Além disso, corremos o risco de nunca descobrir essas novas abordagens de arquitetura se nos apoiarmos demais nos testes com usuários como meio principal de validar nosso trabalho.
Quando eu estava no ensino médio, fiz uma matéria que, aparentemente, era sobre a língua e habilidades com vocabulário. No primeiro dia de aula, descobri que o objetivo do curso era apenas ensinar a passar no vestibular.
Nós não aprendemos princípios gerais para melhorar nosso uso da língua ou nosso domínio do vocabulário. O que aprendemos e exercitamos repetidamente foi como funcionava o vestibular, como as questões eram formuladas e como adivinhar a resposta certa quando não sabíamos a resposta. Mas passar no teste não é a mesma coisa que conhecer o assunto tratado.
O mesmo acontece com a usabilidade. Quando erguemos o teste ao patamar de determinante supremo de sucesso ou fracasso, o que fazemos é incentivar a especialização em passar no teste. A lei implícita da usabilidade é que a melhor abordagem é a mais eficaz. Mas, por outro lado, fora da esfera limitada na qual as tarefas dos usuários podem ser prontamente identificadas e seus objetivos prontamente reconhecidos, a eficiência não é necessariamente um bem universal. Os testes não são capazes de dar conta de todos os objetivos possíveis de uma arquitetura ou de seus usuários.
Se nossa disciplina continuar seguindo seu curso atual, construiremos todo um corpo de conhecimentos sobre arquitetura de informação que não passará de um conjunto de dicas e truques para passar no teste. Enquanto isso, os problemas criativos reais inerentes a nosso trabalho continuarão sendo pessimamente compreendidos, como são hoje.
Há um certo tipo de mensagem que costuma aparecer nas listas de discussão dedicadas à arquitetura de informação. É algo mais ou menos assim:
“Preciso de ajuda. Propus uma solução que todos nesta lista provavelmente concordariam fazer sentido. Mas uma pessoa que trabalha comigo prefere outra solução, que todos nesta lista concordariam ser inteiramente impraticável. Alguém conhece alguma pesquisa que possa provar que estou certo?”
O verdadeiro problema aqui não é a falta de dados, mas a falta de credibilidade. A humilhação do arquiteto de informação nunca acaba. Primeiro, precisamos explicar o que é que fazemos. Depois, precisamos explicar por que isso é importante. E então, depois de terem entendido essa parte, nossos clientes decidem que também sabem fazer o mesmo. Afinal, algo de tanta importância estratégica não deveria ser deixado a cargo de outra pessoa que não um executivo, certo?
Em nosso esforço para preencher a lacuna da credibilidade, nos voltamos para a pesquisa em busca de respaldo para nossas recomendações. Nossa impaciência com nossa própria capacidade de desenvolver um senso do que funciona melhor na nova mídia, aliada à nossa necessidade de persuadir os que não entendem nosso campo de atividade, levou a uma dependência exagerada de que a pesquisa nos diga o que pensar.
A eficácia que enxergamos nessa abordagem nos levou a tentar “cientificizar” o resto do que fazemos, destilando a arquitetura de informação até chegar a uma fórmula simples, um processo passo-a-passo, um conjunto de regras. Foram feitas muitas tentativas de sistematizar um processo de arquitetura de informação. Em geral se espera que, de algum modo, possamos chegar a uma abordagem padrão na qual os dados de pesquisa entram numa ponta e a arquitetura ideal sai pela outra.
No entanto, todas as tentativas de articular uma metodologia de arquitetura de informação são parecidas: grandes volumes de informação a respeito de métodos de pesquisa preliminar com usuários, seguidos de catálogos exaustivos de técnicas de testes de usabilidade. Mas espere um pouco: não falta algo aqui? Quando é que o trabalho de arquitetura de informação realmente acontece?
Toda esta situação lembra bastante um cartum famoso de Sydney Harris no qual um cientista está analisando o trabalho de outro num quadro-negro. Ele aponta para uma parte da equação e diz: “Acho que você devia ser mais explícito aqui no segundo passo.” A parte problemática da equação é onde os cálculos são interrompidos e aparece a frase “e, então, um milagre acontece...”
No caso da AI, o “milagre” é a criação da arquitetura em si. Há um corpo cada vez maior de conhecimentos a respeito do tipo de pesquisa que pode inspirar esse processo criativo. Da mesma forma, há um conjunto estabelecido de métodos para avaliar os resultados desse processo. Mas o processo em si, o centro do nosso trabalho, permanece um mistério, uma falha escancarada em nosso entendimento da disciplina da arquitetura de informação.
Gastamos todo nosso tempo falando sobre tudo, exceto a parte mais importante do que fazemos. Ironicamente, nossa ênfase em métodos de pesquisa, se deveria aumentar nossa credibilidade, só faz reduzi-la. A impressão que criamos é a de que qualquer pessoa munida dos “Sete passos para uma AI bem-sucedida!” pode fazer nosso trabalho. Não é nenhuma surpresa que tenhamos a sensação de que o cargo de arquiteto de informação está ameaçado.
Qualquer método que não aborde o processo criativo estará lamentavelmente incompleto. Mais ainda: se continuarmos a defender qualquer tipo de abordagem baseada em pesquisas abrangentes como se fosse A Única Metodologia Verdadeira, corremos o risco de alienar e excluir as mesmas pessoas de que precisamos para assegurar o crescimento da disciplina.
Como já disse alguém, especialização é para insetos.
Mas foi a especialização que, nos primeiros dias da Web, ajudou a AI a ter a boa recepção que merecia. E, mesmo agora, são os especialistas que mantêm viva a disciplina enquanto o mercado se livra da contratações a mais realizadas nos dias do boom da Nova Economia.
Todo campo passa por tempos difíceis como este. O desafio para os profissionais é evitar as estratégias que atendem a necessidades de curto prazo às custas do crescimento do campo a longo prazo.
Nossa resposta às condições econômicas atuais tem sido fincar o pé e insistir na importância estratégica dos especialistas em AI para os negócios. Essa abordagem pode muito bem manter alguns de nós protegidos mais algum tempo nessas posições de especialistas. Mas enfatizar a especialização pode prejudicar o progresso da disciplina, além de desperdiçar qualquer impulso que tenha restado da época da “corrida do ouro”.
Ainda que saibamos que o mercado para a disciplina continuará a aumentar nos próximos anos, o mercado para o cargo (especializado) permanecerá sempre uma fatia pequena desse mercado maior.
Os especialistas terão sempre um papel a desempenhar. Algumas empresas têm uma quantidade tão grande de trabalho permanente que ter um arquiteto de informação na equipe passa a ser crítico para o seu sucesso. Outras organizações que não precisam normalmente de recursos de AI com dedicação exclusiva podem ter, às vezes, projetos grandes ou importantes o suficiente para justificar trazer a consultoria de um especialista em AI. Organizações cujos web sites as ajudam a ganhar dinheiro (em vez de apenas economizá-lo) enxergarão imediatamente o valor de desenvolver um conhecimento especializado em AI.
No entanto, a maior parte das pessoas que fazem AI nunca conseguirá focar-se nisso exclusivamente. A maior parte das empresas nunca terá o volume de trabalho para justificar a contratação de um AI com dedicação exclusiva. Para a grande maioria das empresas, o trabalho com a Web será sempre um centro de custos, não um centro de lucros. O resultado é que a maior parte das equipes estará sempre pouco treinada, sobrecarregada e com orçamento limitado.
Se tivermos muita sorte, a responsabilidade pela arquitetura de informação será atribuída a alguém em uma dessas equipes. Essas pessoas poderão ter cargos como “Web designer”, “editor de conteúdo” ou “gerente de projetos”. Para todas elas, a experiência do usuário é apenas uma das várias questões que precisam ser enfrentadas. E o trabalho dessas pessoas formará a grande maioria da AI na Web.
O futuro da arquitetura de informação está nas mãos delas, não nas nossas.
O progresso da disciplina depende do desenvolvimento e da aplicação repetida de um corpo de conhecimentos. Esse corpo de conhecimentos, por sua vez, só pode vir a existir por meio da consideração ponderada de uma grande variedade de problemas arquiteturais e suas possíveis soluções. Acima de tudo, precisamos de bons casos de teste e dos insights que aparecem quando lidamos com eles em primeira mão.
Mas, especialistas que somos, temos recursos limitados para uma empreitada como essa. Quantos projetos um único especialista é capaz de assumir em um ano? Certamente não mais que uma dúzia e, na maior parte dos casos, provavelmente muito menos. Enquanto isso, para cada especialista, há muito mais não-especialistas lá fora, trabalhando isolados, repetindo os mesmos erros cometidos por outros, sem compartilhar com ninguém o que aprenderam.
Para que a disciplina possa avançar, precisamos abrir o diálogo para incluir esses não-especialistas, permitir que eles contribuam para o crescimento de nosso corpo de conhecimentos. Mas isso, por sua vez, exige que reconheçamos a separação entre a disciplina e o cargo e que a disciplina pode ser praticada por profissionais de muitos cargos diferentes.
Além disso, precisamos fazer tudo que pudermos para auxiliar os não-especialistas em seu trabalho com AI. As metodologias que envolvem muita pesquisa não os ajudarão, porque eles não dispõem nem dos recursos, nem do apoio para implementar essas abordagens. E, ainda que dispusessem, a habilidade com pesquisa e testes não é capaz de transformar um mau arquiteto num bom arquiteto. Algo mais é necessário.
Já me perguntaram muitas vezes o segredo do meu sucesso como arquiteto de informação. Aqui, revelarei pela primeira vez esse segredo.
Eu tenho intuições.
É claro que não basta apenas ter intuições. Elas precisam ser boas. Minhas intuições precisam ser melhores que as de meus clientes. É por isso que eles me contratam.
Atribuo a qualidade de minhas intuições ao meu treinamento em jornalismo. Mas não estou sugerindo que todos os arquitetos de informação devam fazer faculdade de jornalismo ou tentar um estágio no jornal mais próximo. O que é preciso é uma nova abordagem, desamarrada de todas as disciplinas mais antigas.
Todos estão procurando a fórmula secreta que irá eliminar as intuições da arquitetura de informação. Mas as intuições são uma parte inescapável de nosso trabalho. Mais importante ainda: a qualidade das intuições é o que distingue o bom arquiteto do mau arquiteto.
Não quero dizer que não haja lugar para a pesquisa no processo de arquitetura de informação. Mas a pesquisa deveria inspirar o nosso julgamento profissional, não substituí-lo.
A metodologia de pesquisa perfeita, enraizada em princípios científicos consagrados do estudo etnográfico, na investigação contextual e em testes de fatores humanos, não trará benefício nenhum para as legiões de não-especialistas que resolverão a maioria dos problemas de arquitetura de informação. O que essas pessoas mais precisam é de ferramentas e técnicas que as ajudem a melhorar a qualidade de suas adivinhações – as ajudem a ter intuições melhores.
Os profissionais de AI têm experiência prévia em uma grande variedade de campos e trazem uma grande variedade de experiências para sua abordagem dos problemas de arquitetura. Mas, a despeito de nossas diferenças, há uma coisa com que todos concordamos: o mundo precisa de melhores arquitetos.
Dados de pesquisa e metodologias formalizadas não são o que garante uma arquitetura de informação melhor. O que garante arquiteturas melhores são arquitetos melhores. Mas nada do que estamos fazendo agora acarretará uma geração de arquitetos melhores.
Se continuarmos a trabalhar com uma definição de arquitetura de informação que exige a execução por um especialista, a disciplina irá estagnar e afundar. Atualmente, estamos construindo um corpo de conhecimentos cujos requisitos básicos (um especialista dedicado, muito tempo e dinheiro investidos em pesquisa) excluem logo de cara a grande maioria dos casos do mundo real. Uma abordagem como essa irá relegar os especialistas a uma irrelevância crescente, à medida que nos tornamos mais e mais desconectados do modo como acontece a arquitetura de informação real.
Assim como o editor de revistas, o arquiteto de amanhã não terá o luxo de meses e meses para projetar e testar uma solução repetidamente. Ele precisa de resultados imediatos. Ele precisa de intuições melhores. Nós, em nosso papel de comunidade interessada em preservar a disciplina, deveríamos ajudá-los a desenvolver as habilidades que lhes darão essas intuições melhores. Ferramentas para pensar, e não fórmulas secretas. Habilidades, e não regras.
Para criar ferramentas que possam ser aplicadas em um grande número de casos, precisamos formar um entendimento mais profundo do pensamento criativo envolvido em nosso trabalho. Então, depois de fornecermos essas ferramentas, precisamos também fornecer os meios para que os não-especialistas juntem-se a nós – novamente, enfatizando habilidades demonstráveis em vez do conhecimento de métodos. Essas pessoas serão a fonte mais fértil de pensamentos novos para o nosso campo, e precisamos cultivar a participação delas.
As empresas – os tomadores de decisões que permitem, com seu consentimento, que nossa disciplina seja praticada – caíram da montanha-russa da Nova Economia e estão se sentindo um tanto embrulhados. Afinal, já viram pessoas demais vendendo poções mágicas que curam tudo.
Isso nos coloca uma oportunidade única. As escolhas que fizermos agora irão formar a percepção que as pessoas terão do nosso campo, bem como as direções que poderemos seguir no futuro.
A mensagem certa, se for honesta e atraente, nos trará a credibilidade que buscamos e o respeito que merecemos. A mensagem errada, a que enfatiza a pseudociência em detrimento do julgamento profissional ou procura dizer aos executivos como administrar suas empresas, nos levará apenas à frustração contínua.
A mensagem que deveríamos estar enviando é a seguinte:
A arquitetura de informação é uma disciplina que pode ser praticada por pessoas em uma grande variedade de cargos. Arquiteturas podem ser projetadas para atingir uma grande variedade de objetivos, e não apenas o acesso à informação. O fator mais importante para o sucesso de uma arquitetura é a habilidade do seu criador. Essa habilidade é aplicada por meio de uma combinação de julgamento profissional experiente, consideração ponderada de dados de pesquisa e criatividade disciplinada. Essa habilidade pode ser desenvolvida e aplicada tanto por especialistas como por não-especialistas.
Somente se formos honestos com nós mesmos a respeito do que nos torna valiosos poderemos convencer outras pessoas desse valor. Somente se formos generosos com nosso conhecimento poderemos colher todos os benefícios que ele pode trazer. E somente se criarmos uma cultura na qual esses princípios sejam inteiramente abraçados poderemos promover o crescimento do nosso campo e assegurar seu sucesso contínuo.